Will Power: ne avete un solo bicchiere!

E’ passato un anno dal Working Capital di Padova (13 ott 2010): mi pare un’ eternità in cui ho fatto innumerevoli cose. La parola chiave di questi 12 mesi è stata: will-power, la forza di volontà. Ho un lavoro diurno abbastanza impegnativo e stancante (PM ferroviario) e decidere di dare vita ad una seconda attività richiede un pizzico di incoscienza e molta forza di volontà. Ogni azione va misurata ed economizzata. Il tempo è sempre poco ed è necessario trovarselo. Ogni spazio ed ogni momento sono utili per portare avanti “il progetto”. Questa attività frenetica e continua richiede una grande forza di volontà, che purtroppo è limitata.

La forza di volontà è come il liquido che riempie un bicchiere. I modelli mentali presenti utilizzati dai nostri cervelli sono dei comodi sentieri che percorriamo migliaia di volte durante la nostra giornata tipo. Sono sequenze di azioni (ancora pattern!) che si attivano e a cui non prestiamo troppa attenzione. Per svolgere un’attività che non sia di routine è necessario uscire dagli schemi: ogni piccolo sforzo di questo tipo equivale a bere un sorso dal bicchiere della nostra willpower.

La will power dipende dal livello di glucosio nel sangue (Roy Baumeister – Florida State University): poco glucosio, poca forza. Quando siamo ‘stanchi’ è ancora più difficile. La strategia migliore è quella di consumare meno possibile il contenuto del bicchiere. E’ possibile riuscirci utilizzando la forza di volontà per creare barriere, vincoli e segnaposti per le nostre azioni.

Se voglio dimagrire, una volta che sarò sfinito sarà difficile resistere al barattolo di nutella nella credenza: eviterò la tentazione evitando di comprare la nutella e sostituendola con della frutta

Se voglio evitare di entrare in una stanza perché ho lavato il pavimento, metto uno spazzolone di traverso sull’uscio della porta. Io modifico l’ambiente attorno a me con tanti piccoli segnaposto per aiutarmi nei momenti in cui sarò stanco ed andrò con il pilota automatico. Creare i segnaposto costa molta poca fatica rispetto a modificare l’azione nel momento del bisogno.

Management neurale in 4 salti

Pensando a quanto raccontatomi dal dirigente delle ferrovie mi si è accesa una lampadina. Avevo già letto qualcosa sui processi nel mio manuale di management [Management, concetti ed applicazioni - Megginson, Mosley, Pietri - ed. Franco Angeli]. L’ho ripescato: in effetti nel manuale si parla dei lavori di Henry Fayol, che individuò le funzioni fondamentali di un manager:

• pianificazione,
• organizzazione,
• comando,
• coordinamento,
• controllo.

In seguito si è pensato di riassumere il tutto in 4 funzioni: pianificare, organizzare, guidare e controllare.

Non è solo materia per manager. Ogni essere umano ragiona così: non è management, è neuroscienza.
Ogni nostra azione parte con uno stimolo, seguito da una pianificazione, quindi l’esecuzione e il controllo che tutto stia funzionando.
Un esempio? Guardate la vostra scrivania: fissate il mouse. Si genera uno stimolo: volete muovere il cursore sullo schermo. Se pensate di voler afferare il mouse, la mente pianifica i movimenti da eseguire e voi iniziate a muovere il braccio; gli occhi controllano il tutto.
Provate ad alzare le braccia, chiudere gli occhi e quindi a ripetere l’esperimento!

Il controllo di processo è una funzione fondamentale.

Un elemento importante è il tempo di iterazione. Se state producendo qualcosa che richiede più iterazioni attraverso i 4 stati, più velocemente eseguite, è meglio sarà. Perchè? perchè avrete subito un feedback.

Se sviluppate software, lo sapete! Immaginate di dover svolgere un progetto molto lungo. Cosa accadrebbe se vi confrontaste con il committente solo dopo mesi e mesi di sviluppi? Avrete investito (e rischiato) una grande quantità di tempo e di lavoro. Avrete accumulato una quantità enorme di rischi. Confrontandovi giornalmente o settimanalmente con il cliente, i rischi si riducono notevolmente.

Anche nel campo del business development troviamo applicati questi concetti. E’ quello che predica Steve Blank ed è anche il cruccio di ogni bootstrapper che si rispetti. Bisogna arrivare rapidamente sul mercato e poi iterare rapidamente: avete bisogno di raccogliere i feedback. Sono necessari per aggiustare il tiro.

Non vi sembra una pratica molto AGILE?

Processi con Bolla: il controllo secondo un dirigente delle ferrovie

C’è un dirigente delle ferrovie, con una certa esperienza alle spalle, con cui mi trovo spesso a che fare. E’ una persona a cui piace raccontare i dettagli del suo lavoro e che si ascolta con piacere. Tempo fa, mi ha illustrato alcuni concetti sul controllo dei processi, lasciando sul mio blocco degli appunti una serie di disegni.

Quando si domina un processo, mi ha chiesto? Ha tracciato un grafo ed ha scritto una percentuale: 95%. Per la sua esperienza è inutile raffinare le cose e pretendere la perfezione. Un risultato con qualità al 95% è più che soddisfacente. Dall’altro lato, non posso scendere sotto il 50%. Sotto il 50% ho solo rumore.

Poi mi ha spiegato come si deve osservare un processo. Pensate al processo come una scatola che svolge un’operazione: ha un’input e un output. A volte le cose sfuggono al controllo e il processo collassa. Perché? Non comprendiamo le ragioni perché abbiamo considerato un modello troppo semplificato. Il manager ha tracciato il seguente disegno:

Ci sono altre frecce oltre all’input e all’output. Bisogna sempre considerare un ritorno dall’uscita verso l’ingresso. Se quello che producete è difettoso, dovrete rielaborarlo, e questo vuol dire aumentare il flusso in ingresso ed avere un minor rendimento in uscita (cioè producete meno). Se la capacità di lavoro del processo è finita, arrivando più richieste all’ingresso, si formerà un accumulo (le bolle arancioni in figura). La massa di materiale da lavorare crescerà sempre di più, facendo ‘esplodere’ il tutto.

Sfortunatamente non mi ha svelato come lui uscirebbe da questa situazione. Forse me lo ha lasciato come utile esercizio.

I 100 punti sul mio taccuino

Un proverbio cinese recita all’incirca così: “Arriverai là dove stai guardando”.
Me lo sono segnato tempo fa quando le cose hanno iniziato a muoversi: e io volevo che si muovessero.
Ti trovi in un pantano e non sai bene cosa vuoi e dove vuoi andare e neppure perchè sei finito nel pantano. Dal mezzo del mio stagno, sapevo che le cose così com’erano non mi piacevano e che avrei potuto cambiarle. Mi è sempre riuscito.

Vorrei raccontarvi come mi sono organizzato per farle smuovere.
Tengo con me, da anni, un’agendina su cui annoto idee ed osservazioni. Su una pagina della mia agendina ho segnato 100 numeri, uno per ogni riga del foglio.
Poi mi sono imposto di trovare degli obiettivi da realizzare nella vita.
Non ne ho trovati 100 perchè sono veramente tanti, ma ho riempito almeno 30 posizioni.
Poi ne ho presi due e mi sono detto: facciamoli accadere.
Come?
Ho fatto un piano per entrambi. Su 3 anni. Non si può essere molto precisi e 3 anni sono tanti, però scrivere concretamente riguardo alle cose da fare aiuta a farle accadere. Soprattutto se si scrivono e si danno dettagli concreti e tempi.
Uno degli obiettivi era quello di salire sul monte Rosa. L’elenco dei punti montani proseguiva con altre mete: il Bianco, il Cervino e il pizzo Badile. In sintesi: diventare alpinista.
Ho scritto il piano su 3 anni. L’anno scorso sono salito sul monte Rosa. A settembre 2010, come previsto dal mio piano, mi sono iscritto ad un corso di arrampicata. Il mese scorso con un mio amico abbiamo aperto una nuova (piccola) via in val di Taro.

Ogni tanto riguardo i 100 punti e ne aggiungo qualcuno.

Più penso alla mia “cosa” e più diventa vera. Ci penso ogni giorno, ed ogni giorno non deve passare senza abbia fatto qualcosa di concreto per essa.
Incredibilmente le cose si muoveranno, osserverete coincidenze… non sono che una parte della magia!
Sono dovute semplicemente dal fatto che avete gli occhi aperti e selezionate tutto quello che potrebbe riguardare la vostra “cosa”.

Qual’era il secondo punto a cui lavoro? vabbè, non siete attenti!